Un manager prezintă rețeta succesului adoptată de o firmă românească

Când și cum ați început implementarea Sistemului de Management Kaizen, al Îmbunătățirii Continue a Performanței?

Noi am început implementarea metodelor Kaizen în luna martie 2011. Anul acesta am împlinit trei ani de când am început să implementăm Sistemul de Management Kaizen. Merită punctat faptul că am fost prima companie din România care am implementat conceptul “Kaizen prin Armonie”, Om - Organizatie, implementând sistemul kaizen atât la nivel organizațional, cât și la nivelul angajatului, ca mod de dezvoltare a sa ca individ. Acesta a fost elementul de particularitate, comparativ cu celelalte companii din România care implementează Kaizen.

Ambele abordări Kaizen, atât pentru companie cât și pentru angajați, tratează la rândul lor, aspectul strategic și cel operațional.

În viziunea companiei noastre, pentru finele anului 2015, ne propunem să fim în top 10 producători europeni activi pe piața ingredientelor alimentare.

Vezi și: Rețeta utilizată de companiile de succes din România

Pentru a realiza acest deziderat, dezvoltăm și implementăm Sistemul de Management Supremia, care ne dorim să funcționeze în mod organic și să îmbunătățească eficacitatea și eficiența companiei noastre. De asemenea, dezvoltăm un climat intern, generator de performanță individuală și de echipă. Pentru aceasta, tratăm managementul strategic cu multă atenție în fiecare an – analize și evaluări interne, evaluarea pieței, factori externi, factori interni - astfel încât obiectivele strategice pe care le fixăm pentru anul care urmează să fie cât mai ”SMART” posibil și exact pe direcția a ceea ce ne propunem noi să facem.

Prin Kaizen Operațional, se dezvoltă toate funcțiile și metodele prin care ne conducem activitatea de zi cu zi, astfel încât să ne atingem obiectivele strategice anuale.

Prezentați-ne o măsură concretă pe care ați luat-o în cadrul Supremia, respectând metodele Kaizen.

Lucrăm foarte mult prin proiecte. În momentul în care definim care sunt obiectivele strategice de îmbunătățire, definim și care sunt proiectele operaționale. Avem, de exemplu, proiectul pentru dezvoltarea sistemului de management. Practic, pornind de la modelul general ”Kaizen prin Armonie”, noi dezvoltăm de trei ani de zile Sistemul de Management Supremia, care este o personalizare a Sistemului de Management Kaizen, adaptat cerințelor și nevoilor companiei Supremia. În cadrul acestui sistem de management, sunt mai multe elemente pe care noi le dezvoltăm: viziunea și strategia, optimizarea fluxurilor operaționale și a proceselor, asigurarea calității optime pentru clienți, optimizări în ceea ce privește comunicarea, managementul capitalului uman, sistemul de stimulare a performantei in cadrul companiei, un sistem complex de audituri de performanță. Din elementele sistemului de Management derivă proiectele strategice.

În acest moment, la nivelul companiei, avem definite 6 proiecte MACRO (cu impact puternic asupra întregii organizații), precum și o serie de 94 proiecte și subproiecte MARI și MICI, a căror obiective de îmbunătățire derivă din obiectivele companiei. Aceste proiecte sunt coordonate de colegi cu experiență, sunt derulate în echipe, iar rezultatele obținute prin derularea acestor proiecte, sunt atent monitorizate.

În cadrul fiecărui proiect, funcție de situația inițială și viziunea kaizen definită, se alege echipa cea mai potrivită și tehnicile kaizen adecvate, astfel încât rezultatele să fie cele scontate.  

Care au fost rezultatele implementării Sistemului Managementului Îmbunătățirii Continue și după cât timp au apărut ele?

Primele abordări au fost implementarea Bazelor Kaizen, eliminarea pierderilor (Muda) și 5S. Tocmai pentru că atunci când încerci să implementezi un Sistem de Management al Îmbunătățirii Continue, nu poți îmbunătăți ceva ce nu cunoști, nu înțelegi. Prin șantierele Muda încercăm să identificăm pierderile și să le eliminăm. Pe de altă parte, aplicând metoda 5S, nu facem altceva decât să ne asigurăm ergonomia la locul de muncă, să creștem productivitatea, să reducem rata defectelor și să creștem gradul de curățenie.

Utilizăm tehnica VSM (Value Stream Mapping) – astfel încât să vizualizăm mai bine procesele, să intelegem mai bine ce se întâmplă și de ce, cum relaționăm unii cu alții, unde sunt disfuncționalitățile din sistem, din procese, astfel încât să le putem optimiza.

Suntem în proces de implementare a fluxului tras (JIT, one-piece-flow, kanban, etc.), pentru optimizarea fluxurilor, reducerea costurilor de producție, operare și stocare, creșterea performanței serviciilor companiei.  

Citește și: Experiență germană și sistem japonez, rețeta de succes pentru învățământul românesc

Am început să lucrăm în paralel și la implementarea TPM - Mentenanța Total Productivă.  Am început să lucrăm și la îmbunătățirea gradului de utilizare al echipamentelor. Adică ce înseamnă partea de mentenanță autonomă - ce înseamnă partea de mentenanță planificată, când și cum se fac ele, apoi sarcinile – cine, ce face și, mai ales, care este impactul acestor acțiuni asupra costurilor companiei.

De asemenea, dezvoltăm Managementul Total al Calității (TQM) și Managementul Total al Serviciilor (TSM), pentru a asigura calitate optimă constantă pentru partenerii noștri de afaceri.

Să nu uităm că noi suntem o companie cu capital românesc. Nu am avut un sistem de management pe care să-l moștenim de undeva.

În momentul în care am început să implementăm Kaizen, în 2011, cifra de afaceri era de 27 de milioane de euro, iar în 2013 am terminat cu 32 de milioane de euro, o crestere cu aproximativ 19%, pentru o companie cu aproximativ 250 de angajați. Este remarcabil că această evoluție pozitivă a fost inregistrată într-o perioadă de criză.

Cum au primit angajații implementarea metodelor Kaizen și cum au reacționat ei față de aceste metode?

Ca la orice schimbare, în prima fază apare o oarecare reticență, un anumit disconfort, în sensul că nimănui nu-i convine să schimbe ceva, mai ales când îi este confortabil felul în care lucrează. Schimbarea vine întotdeauna pe parcurs. Nici la trei ani după implementare nu putem spune că am obținut o schimbare totală și că toată lumea acționează pe aceeași direcție.

Schimbarea se produce în timp, pentru că vorbim aici de oameni și de învățare. Cu echipamentele, clădirile sau alte situații, e ușor să le pui la punct, să le aranjezi cum vrei tu, pentru că ele nu au reacție. În schimb, oamenii au reacție. Deci oamenii reacționează - unii mai bine, alții mai puțin bine. Important e ca până la urmă toți să înțeleagă că aceasta e direcția și să vadă beneficiile. Pentru că, până la urmă, oamenii dacă văd beneficii din munca lor directă de zi cu zi și văd că obțin rezultate mai bune, devin mai motivați în ceea ce fac și, practic, de acolo vine schimbarea. Întotdeauna, la început trebuie să vină un impuls mai puternic, pe care de obicei trebuie să îl dea managementul. Managementul trebuie să fie și model pentru schimbare, pentru că dacă managerul susține schimbarea doar declarativ și, de fapt, prin comportamentul său personal nu arată că dorește această schimbare, nu apar efectele dorite.

Din punctul nostru de vedere, mesajul transmis și implicarea foarte puternică a managerului general, care este și asociatul unic al companiei, plus susținerea acordată de Institutul KAIZEN România, amplificată în interior de Echipa Kaizen au fost determinante pentru rezultatele de succes obținute în ultimii ani. 

Citește mai multe aici

  Fiți la curent cu ultimele noutăți. Urmăriți DCNews și pe Google News