Virgil-Traian Roman, director general Hirschmann Automotive România, dezvăluie cum reușește o firmă din industria auto să progreseze în România

Hirschmann Automotive România este membră a Grupului Hirschmann Automotive din Austria. Când și de ce a apelat filiala din România la Implementarea Sistemului de Management Kaizen, al Îmbunătățirii Continue a Performanței?

Hirschmann România a luat ființă în anul 2007 și a început activitatea de producție în același an, în luna decembrie. Încă de la început, managementul de top a decis că singura cale spre performanță o reprezintă îmbunătățirea continuă. Acest lucru s-a reflectat și în selectarea membrilor echipei de management, prin angajarea de persoane tinere (media de vârstă fiind de 28 de ani), la început de carieră, dar dornice de a crea, de a-și lăsa amprenta pe un lucru trainic. A avea angajați motivați și implicați reprezintă temelia unei organizații sănătoase.

Echipa formată a pus bazele unui sistem de management de producție, care să reflecte valorile și principiile fiecăruia și care să reprezintă forța motrice a noii organizații. Principiile KAIZEN au fost utilizate ca un ghid de bune practici, care au ajutat în crearea acestui sistem.

Începând cu a doua jumătate a anului 2008, împreună cu Institutul KAIZEN^® România, am conturat și perfecționat fiecare element al sistemului, astfel încât, în momentul de față, avem un sistem funcțional, pe care îl îmbunătățim în fiecare zi.

Citește și: Sucursala din România a unui lider mondial, model pentru filialele din întreaga lume

Cum a fost văzută implementarea Metodelor Kaizen de către compania mamă, din Austria? V-ați gândit să le recomandați și celorlalte filiale Hirschmann Automotive adoptarea Sistemului de Management Kaizen?

Activitățile desfășurate la început, deși în cadrul companiei mamă existau câteva elemente ale unui sistem de tip KAIZEN, au fost privite cu un oarecare scepticism, fiind doar tolerate.

Având în vedere ca acțiunile pe care le desfășurăm afectau procese la nivel local, dar și la nivel de grup, am avut parte de suporteri, dar și de persoane care nu vedeau beneficiile modificării unor procese care funcționau „bine” de mai mulți ani. Cu toate acestea, rezultatele acțiunilor și-au arătat beneficiile în cursul anilor care au trecut, astfel încât, într-un timp relativ scurt, am devenit leader-ul îmbunătățirilor în cadrul grupului Hirschmann, în special pe procesele de producție. 

Fiind un grup mic, în comparație cu giganții din industria auto, rezultatele activităților desfășurate în fabrica de lângă Târgu Mureș au generat, în scurt timp, și la nivel de grup un curent de îmbunătățire continuă, care s-a răspândit și către celelalte fabrici, astfel metodele dezvoltate în România se folosesc și în Cehia, Maroc și China, precum și metode dezvoltate în celelalte fabrici sunt implementate în fabrica mureșană.

Ce așteptări ați avut atunci când ați apelat la Metodele Kaizen și care au fost, comparativ, rezultatele?

Încă de la început, Hirschmann România și-a dorit să fie o companie competitivă pe palierul pe care activează. Sistemul nostru de management se bazează pe două componente vitale pentru o companie care își planifică activitatea pe termen lung, acestea fiind îmbunătățirea continuă și organizarea sub aspectul 5S. În contextul actual, multe companii își mută activitățile de producție din România către țări din nordul Africii. Datorită eforturilor depuse și a mediului bazat pe îmbunătățirea continuă, Hirschmann România nu doar a reușit să își mențină poziția în cadrul grupului, dar, în ultimul an, ne-am mărit spațiul de producție cu încă 10.000 de metri pătrați. Considerăm că acest lucru reprezintă cel mai elocvent rezultat al aplicării metodelor KAIZEN.

După cât timp au apărut rezultatele datorate Metodelor Kaizen și care ar fi cele mai importante? Ne puteți oferi câteva exemple (profit, cifră de afaceri, productivitate etc.)?

Datorită faptului că, încă de la început, am utilizat metode KAIZEN, nu știm cum ar fi arătat situația fără aceste metode, în schimb există nenumărate exemple în care am preluat procese din celelalte locații pe care le-am îmbunătățit, iar pentru acestea putem discuta și în cifre. Astfel, am reușit să creștem cu 25% productivitate și am economisit un spațiu de 130 de metri pătrați, ca urmare a unui șantier 5S, orientat spre îmbunătățirea fluxului. Aplicând metoda SMED, am redus timpul de schimbare a unei scule cu 45%. Tot prin șantiere 5S orientate spre îmbunătățirea fluxului, am redus dimensiunile stațiilor de lucru, reducând timpul de realizare pe bucată - cu 10% și a spațiului utilizat - cu 15%, creând noi standarde pentru stațiile de lucru, acestea fiind deja implementate și în celelalte fabrici. Și exemplele ar putea continua.

Mergem pe principiul pașilor mărunți și suntem conștienți că marile schimbări sunt de cele mai multe ori consecințe ale unor schimbări mici.

Vezi și: Rețeta care ajută firmele românești în lupta cu multinaționalele, prezentată de un manager de succes

Cum au reacționat angajații Hirschmann Automotive România față de Metodele Kaizen și de cât timp au avut nevoie pentru a se acomoda cu Sistemul de Management Kaizen?

Având in vedere că activăm într-o zonă unde cultura industrială a apus după revoluție, am avut nevoie de o perioadă de aproape șase luni pentru a ne crea un nucleu de bază, care să conducă, într-un mod natural, toată organizația către ceea ce vroiam să realizăm. De aceea, am investit în instruirea operatorilor, introducând noțiunile de bază KAIZEN în cadrul procesului introductiv general. Astfel, persoanele noi vor asimila încă din primele zile valorile și principiile îmbunătățirii continue.

Citește mai multe aici

  Fiți la curent cu ultimele noutăți. Urmăriți DCNews și pe Google News